„Ateities neapibrėžtumas nėra laikinas informacijos trūkumas, kurį anksčiau ar vėliau pavyks pašalinti. Tai nuolatinė realybė.“

Gyvename keistame paradokse. Niekada anksčiau nesame turėję tiek daug duomenų, tiek analitinių įrankių, tiek dirbtinio intelekto ir prognozavimo modelių. O ateitis vis tiek lieka tokia pati sunkiai nuspėjama, kokia buvo visada.

Būtent nuo šio nepatogaus pastebėjimo prasideda Simone Stolzoff knyga "How to Not Know: The Value of Uncertainty in a World that Demands Answers" (Kaip nežinoti: neapibrėžtumo vertė pasaulyje, reikalaujančiame atsakymų). Simone teigia, kad mūsų gebėjimas toleruoti neapibrėžtumą mažėja lygiai tuo pačiu metu, kai nežinomybė tampa vis svarbesnis. Ir kad noras turėti aiškų atsakymą gali tapti rimta kliūtimi – jis skatina mus ieškoti „pusiau iškeptų“ atsakymų, sureikšminti tai, ką iš tikrųjų žinome, ir supainioti pasitikėjimą savimi su kompetencija.

Žmogaus smegenys evoliuciškai suprogramuotos elgtis su neapibrėžtumu kaip su fiziniu plėšr...

„Jei negali paaiškinti šešiamečiui, vadinasi ir pats to nesupranti“. – tai Albertui Enšteinui priskiriama frazė. Gal ir tai ir nėra absoliuti tiesa, bet sugebėjimas rimtus dalykus paaiškinti paprastai yra labai vertinga savybė. Daugelis savo srities ekspertų patenka į „žinojimo spąstus“, kuomet jiems sunku suvokti, kad aplinkiniams gali būti nesuprantami net elementarūs specifinės srities dalykai.

Verslo principai ir dėsniai tikrai nėra tokie sudėtingi kaip „raketų mokslas“, bet juos išaiškinti net ir suaugusiems nėra paprasta. O paaiškinti tuos principus paaugliams suprantama kalba – rimtas iššūkis. Tačiau Darius nepabijojo šito iššūkio ir parašė knygą „Business for Brave Kids“.

Mano patirtis versle prasidėjo 1992 metais. Teko matyti ir laukinius 90-uosius, ir dot-com bumą, ir ne vieną krizę. Teko iš labai arti matyti (ir dirbti) su įvairiausiais verslais – nuo 1 žmogaus amato iki 15000+ darbuotojų turinčių pasaulinių kompanijų. Ir dabar tenka aktyviai prisidėti prie verslų transfor...

Straipnis buvo publikuotas 2009 metais žurnale "Verslo Klasė"

— x — x — x — x —

Kai vasario 23-iąją sulaukiau sveikinimo vyrų dienos proga, pamaniau, kad el. laišką atsiuntusi moldovų verslininkė juokauja. Bet ji nejuokavo. Sveikino iš visos širdies. Po galais, kodėl moldovai švenčia okupacinės armijos įkūrimo dieną?

Žinau, kad „Tėvynės gynėjų“ arba buvusi Raudonosios armijos diena švenčiama Rusijoje, bet niekaip negalėjau suprasti, ką bendra su tuo turi nuo tų „gynėjų“ nukentėję moldovai. Juk juos irgi trėmė, represavo, galiausiai laikė okupavę pusę praėjusio amžiaus.

Išsiaiškinau. Mano verslo partnerė, pasirodo, niekada nesusimąstė, kokia tai šventė. Tiesiog taip buvo įprasta nuo darželio laikų – visi visuomet šventė.

Kai mums buvo penkeri, užteko vieno žodžio, kad išvestume savo artimuosius iš kantrybės – „kodėl“. Tiesa, jį tekdavo kartoti šimtus kartų.

Dabar mes jau dideli ir žinome tuos atsakymus. Tiksliau, mes net neklausiame ir daug kuo neabejojame. Nes „savaime suprantam...

Neseniai LinkedIn'e turėjau diskusiją apie ISMo atliktą "Žvalgomąjį biurokratizmo tyrimą" ir ten pateiktas rekomendacijas viešajam sektoriui. Pažadėjau savo komentarą, tai pažadus reikia tesėti. 

Visą tyrimą galima rasti čia: https://politika.lt/wp-content/uploads/2025/06/Biurokratizmo-tyrimas.pdf .

O esminės rekomendacijos čia: 



Ir iškart pasakysiu: mano nuomone, pirmoji rekomendacija yra bloga, labai bloga. Net gi labai žalinga. Kodėl? Paaiškinsiu.

Rekomendacija: pradėti skaičiuoti paslaugų vieneto sąnaudas (unit costs)

T. y. kiek mokesčių mokėtojams kainuoja viena konkreti viešoji paslauga.

Iš pirmo žvilgsnio – viskas atrodo logiška. Bet čia slypi didelė grėsmė. Įrašo iliustracijoje – viena aštriausių dr. Eliyahu Goldratt frazių apie savikainų skaičiavimą. Ir tai neatsitiktinai.

Mano išsilavinimas – buhalterinė apskaita ir auditas (bakalauras ir magistras), tad klasikinę savikainos apskaitą išmanau neblogai. Suprantu, kodėl ji atsirado, kodėl iki šiol naudojama versle ir kodėl ...

Daugelis verslininkų yra girdėję anekdotą apie gerą buhalterį. Kai buhalterio paklausė, kiek bus prie dviejų pridėjus du, jis atsakė: o kiek reikia?

Tad nenuostabu, kad neretai įmonių vadovai priimdami įvairius verslo sprendimus nelabai pasitiki buhalterine informacija. O kai kurie netgi juokauja, jog buhalteris – tai už įmonės lėšas įmonėje įdarbintas mokesčių inspekcijos agentas. Ne tik tarp vadovų, bet ir tarp įmonės darbuotojų apskaitos padalinio darbuotojai dideliu populiarumu pasigirti negali. Neretai tenka išgirsti komentarų, kad apskaita – tai tie, kurie trukdo verslui visokiais savo tvarkos ir popieriukų reikalavimais. Kadangi esu diplomuotas buhalteris (nors niekada tiesiogiai buhalterijoje nedirbau), norėčiau panagrinėti apskaitos naudą ir žalą vadovų sprendimams bei įmonių veiklai.

Dvi apskaitos

Įmonėse apskaitos padalinys atlieka dvi esmines funkcijas. Viena funkcija – buhalterinė apskaita, tai visų patenkančių į įmonę ir iš jos išeinančių vertybių srautų stebėjimas bei...

Noriu apžvelgti dar vieną puikaus autorių dueto Dan Sullivan ir Dr. Benjamin Hardy knygą "The Gap and The Gain: The High Achievementrs' Guide to Happiness, Confidence, and Success". Vieną šių autorių knygą „Who Not How“ jau esu apžvelgęs (apžvalga čia>>).

Knyga "The Gap and The Gain“ yra iš tų nedaugelio knygų, kurias ne tik keletą kartų perklausiau, bet ir nusipirkau jos popierinę versiją. Nes joje yra labai daug vertingų įžvalgų tiems, kurie yra „apsėsti“ siekio tobulėti ir sunkiai pasitenkina bet kokiais rezultatais. Nes juk visuomet „gali būti geriau“ ir „net dangus nėra riba“ bei „kitų rezultatai dar didesni“. Ir toks nuolatinis nepasitenkinimas rezultatais gali tapti rimto perdegimo priežastimi.

Knyga "The Gap and The Gain“ pristato labai kitokį (bet labai gerą) požiūrį į tobulėjimo ir pažangos vertinimą bei asmeninio pasitenkinimo pasiekimą. Autoriai pristato "The Gap" (praraja) ir "The Gain" (sėkmė) sąvokas. Per tas sąvokas ir parodoma, kaip ambicingi žmonės gali pakeisti sav...

Šiuolaikiniame pasaulyje vis daugiau įmonių bendravimą su klientais automatizuoja ir robotizuoja. Juk taip yra pigiau, greičiau, paprasčiau. Tačiau dažnai toks pigumas smarkiai blogina klientų aptarnavimą, ypač nutikus kiek nestandartinei situacijai. Žinoma, nemažai klientų mėgsta jausmą, kai „sutaupo“, bet puikus aptarnavimas ir svetingumas gali būti kompanijų išskirtinumas. Ir, priešingai daugumos įsitikinimui, puikus klientų aptarnavimas neprieštarauja efektyvumui ir nebūtinai turi būti brangus. Apie tai, kaip pasirinkta beprotiško svetingumo strategija padėjo restoranui „Eleven Madison Park“ tapti pačiu geriausiu (Nr.1) restoranu pasaulyje savo knygoje "Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect" pasakoja vienas iš restorano buvusių bendrasavininkų Will Guidara.

Kai „Eleven Madison Park“ pakliuvo į TOP50 pasaulio restoranų sąrašą „garbingoje“ 50 vietoje, restorano vadovai nusprendė, kad norint tapti pačiu geriausiu, jiems neužteks būti iš...

Matyt yra nedaug su verslo susijusių temų, kurios buvo tokios karštos 2024 metais kaip Dirbtinio Intelekto tema. Šia tema aš domiuosi jau pakankamai ilgai. Ir nors naujausių DI algoritmų galimybės tikrai įspūdingos, bet mano nuomone, reikšmingo DI naudojimo lūžio organizacijose dar reikia palaukti. Nes dauguma DI taikymų, kuriuos teko matyti, arba apie kuriuos teko skaityti, nukreipti į elementarų kaštų taupymą bei daromi eksperimentai apsiriboja lokaliais pagerinimais. Kol kas apie DI taikymą rimtesniuose strateginiuose projektuose informacijos yra mažai. Bet tikiuosi, kad netolimoje ateityje apie juos išgirsime.

Apribojimų teorijos principai teigia, kad bet koks pagerinimas, nukreiptas ne į apribojimą, reikšmingos naudos neduos. O bet kurio verslo reikšmingiausias apribojimas yra vadovų dėmesys, todėl didžiausią naudą galime gauti kuo geriau išnaudodami ir plėsdami šitą apribojimą.

Dauguma mokymų ar pristatymų apie DI, kuriuos man teko matyti lietuviškoje erdvėje – tai apie element...

Apribojimų teorija (TOC) ir LEAN yra dvi metodikos, orientuotos į organizacijos veiklos gerinimą pašalinant neefektyvumą ir tobulinant procesus. Jos puikiai veikia kartu, nes papildo viena kitą keliais aspektais. Štai išsamus paaiškinimas, kaip ir kodėl TOC ir LEAN efektyviai sąveikauja:

1. Dėmesio sutelkimas į nuolatinį tobulėjimą

Apribojimų Teorija:

• Apribojimų teorija orientuota į svarbiausio ribojančio veiksnio (apribojimo) nustatymą procese ir sistemingą jo išnaudojimą bei tobulinimą, siekiant pagerinti bendrą rezultatą.
• Patobulinus/praplėtus apribojimą, dėmesys perkeliamas į kitą apribojimą, sukuriant nuolatinio tobulėjimo ciklą.

LEAN:

• LEAN orientuojasi į nuostolių (muda) šalinimą ir vertės kūrimą per nuolatinį tobulinimą.
• LEAN principai nukreipti į nuolatinį procesų vertinimą ir tobulinimą, siekiant padidinti efektyvumą ir našumą.

Sinergija:

Abi metodikos skatina nuolatinį tobulėjimą. TOC suteikia struktūrizuotą požiūrį į svarbiausių apribojimų (butelių kakliukų)...

Lietuvoje nedaug liko verslininkų bei įvairiausio lygio vadovų, kurie nebūtų girdėję apie LEAN. Daugelis ne tik girdėjo, bet ir išsibandė pas save organizacijose, jų leksikone išgirsi tokius žodžius, kaip muda, kaizen, asaichi, gemba, PDCA, 5S, jidoka ar pokayoke. Dalis tų vadovų netgi gali papasakoti, kodėl jie yra „unikalūs ir kitokie“, ir kodėl tas LEAN‘as jiems netinka. Beje, daugeliui LEANo naudotojų ir priešininkų ši metodika yra tapati Toyotos Gamybos Sistemai (Toyota Production System). Nes gi iš kur tie japoniški žodžiai ?

Bet LEAN ir TPS nėra tapatu. Tą aš supratau vienos Apribojimų Teorijos konferencijos metu, kai per pertrauką buvo proga pasikalbėti su Toyota įmonės darbuotoju. Kai aš jam pasakiau, kad mes Lietuvoje irgi gerai žinome jų (Toyotos) LEANą, jis labai piktai atsikirto, kad Toyota Production System NĖRA tapatu LEAN. Kadangi jo anglų kalba nebuvo labai aiški, todėl jo paaiškinimų apie tai, kad ne kaštai svarbiausia, kad ne tą vakariečiai gerina,nelabai supratau, ...