– Buna ziua, – pasigirdo ragelyje.
– Buna ziua, – automatiškai atsakiau į rumunišką pasisveikinimą.
Tačiau labai greitai supratau, kad mano rumuniškas pasisveikinimas buvo klaida, nes „ragelyje“ esantis kalbėtojas toliau šnekėjo su manimi rumuniškai. Teko jį stabdyti ir pasakyti, kad mano rumunų kalbos žinios apsiriboja pasisveikinimu ir paprašymu „vieną didelį alaus“.
Pašnekovas aiškiai nustebo, tačiau greitai persijungė į anglų kalbą ir prisistatė. Tai buvo Istvanas, Rumunijoje esančio fabriko, kurį vėliau savo įmonės diskusijose vadindavome Dantų karalyste, savininkas ir vadovas. Istvanui į rankas pakliuvo daktaro Eliyahu Goldratto knyga „Scopul“ („Tikslas“ rumunų kalba), ją perskaitęs iškart nusprendė su mumis susisiekti. Kodėl su mumis?
Galbūt dalį skaitytojų tai nustebins, bet „Tikslą“ rumuniškai išleido mūsų įmonė. Tiesiog prieš beveik dešimtmetį ganėtinai aktyviai teko darbuotis Moldovos Respublikoje, netgi buvome įsteigę ten savo įmonės filialą. Kadangi „Tikslas“ – ne tik puiki knyga, bet ir gera rinkodaros priemonė, gavę autoriaus sutikimą išleidome knygą rumuniškai, nes Moldovos Respublikoje valstybinė kalba – rumunų. Štai todėl knygoje nurodyti mūsų įmonės kontaktai.
Bet grįžkime prie Istvano. Perskaitė „Tikslą“ ir, jame atpažinęs savo įmonės situaciją (taip nutinka gana dažnai), Istvanas nusprendė susirasti tuos, kurie padės jam įsidiegti knygoje aprašytus metodus. Atsakydamas į mano klausimą, kodėl reikia ką nors keisti, jis paminėjo, kad pastaruosius keletą mėnesių visiškai nebeaugo pagamintų dantų skaičius ir labai padidėjo vėluojančių užsakymų skaičius. Kadangi ilgesniam pokalbiui neturėjau laiko, sutarėme, kad susirašysime elektroniniu paštu ir suderinsime laiką skaipo pokalbiui.
Specifinės gamybinės problemos
Po savaitės vykusiame skaipo pokalbyje sužinojau, kad Istvano gamykla, esanti viename Rumunijos rajoninių centrų, visai prie sienos su Vengrija, gamina ir remontuoja įvarius juostinius plieno pjūklus lentpjūvėms. Gamyboje naudojamas pagamintų fizinių vienetų rodiklis – dantys, nes beveik visos gamybos operacijos vienaip ar kitaip prisideda prie danties gamybos.
Kaip įprasta, buvau informuotas, kad įmonės veikla yra labai unikali ir susiduria su labai specifinėmis problemomis. Po ilgo augimo periodo pastaruosius keletą metų įmonės pardavimai kilo nedaug. Tačiau augantis darbo užmokestis, darbuotojų emigracija į turtingesnes Europos Sąjungos valstybes, konkurentų atsiradimas ir spaudimas nuleisti kainas smarkiai sumažino veiklos pelningumą.
Nurašytos keleto bankrutavusių klientų beviltiškos skolos, šiek tiek klaidų perkant žaliavas (plieną) ir 2017 m. rezultatai savininko nedžiugino – įmonė uždirbo simbolinį pelną. 2018 m. pradžioje sutelkusi dėmesį į pardavimus įmonė susidūrė su vidiniu apribojimu – ėmė vėluoti užsakymų vykdymas. Situacija darėsi tokia bloga, kad keletas didelių ilgamečių klientų pagrasino atsisakyti bendrovės paslaugų. Darbuotojų trūkumas irgi aštrėjo – niekaip nepavyko rasti naujų žmonių. Viršvalandžių skaičius smarkiai išaugo, tačiau situacijos dėl užsakymų įvykdymo laiku tai neišsprendė.
Problemų priežastis šioje įmonėje buvo aiški – vidinių pajėgumų apribojimas, tad nusprendėme visų įmonės procesų analizės nedaryti, o iškart susitelkti į gamybinio pralaidumo didinimą ir užsakymų įvykdymo laiku užtikrinimą. Sutarėme, kad po kelių savaičių atvyksiu pas juos į gamyklą.
Gamybos procesas
Istvano patartas atskridau į Budapeštą, čia mane pasitiko jis pats su kolega. Iki gamyklos važiavome keturias valandas, todėl turėjau laiko detaliau sužinoti ne tik apie bendrovės istoriją, bet ir apie gamybos technologinį procesą bei jo niuansus. Pats naujo pjūklo gamybos procesas nėra sudėtingas. Pirmiausia tam tikro pločio plieno juostoje (priklausomai nuo pjūklo tipo) iškertami pjūklo dantys. Toliau ta juosta suvirinama į žiedą.
Po suvirinimo operacijos pjūklas pereina tempimo procesą. Vėliau prie danties privirinamas ir užgrūdinamas kietmetalis, nušlifuojami šonai ir pagalandama. Galiausiai pjūklo juosta pereina galutinio įtempimo procesą. Remontuoti atsiųstų pjūklų procesas kiek kitoks. Pirmiausia nuo pjūklo nuvalomas purvas ir nustatomi pažeidimai (įtrūkimai, nulūžę dantys ir pan.). Toliau vyksta įtrūkimų virinimas, įtempimas, jei reikia – dantų remontas, tuomet galandimas ir galutinis įtempimas.
Rinkoje nusistovėjusi praktika ir klientų lūkesčiai, kad nauji pjūklai pagaminami per dvi savaites, o suremontuojami ar pagalandami – per savaitę. Pjūklų tipų yra labai daug, todėl visa gamyba vyksta tik pagal užsakymą. Dauguma lentpjūvių pjūklų atsargų nelaiko, todėl laiku negauti pjūklai gali sukelti daug gamybinių problemų – lėtesnis pjovimo greitis, suprastėjusi kokybė ar net gamybos prastovos. Todėl pjūklų pristatymas laiku yra net ne konkurencinis pranašumas, o būtina sąlyga.
Atvykę į gamyklą iškart nuėjome į gamybą. Gamybos cechuose užkliuvo du dalykai – bendra tvarka ir pusgaminių bei jų plieninių dantų kiekis. Kalbant apie bendrąją darbo vietų tvarką, ji buvo geresnė, nei galima tikėtis vertinant bendrąją pakelių ir aplinkos tvarką. Nors tai metalo apdirbimo įmonė, beveik niekur nebuvo matyti nei metalo šiukšlių, nei tepalo dėmių ar įprastos gamybinės netvarkos. Net paklausiau Istvano, gal jie specialiai mano atvažiavimui pasitvarkė, tačiau buvau patikintas, kad tokia tvarka įprasta. Bet situacija su pusgaminiais buvo prasta – daugelis laisvų plotų cechuose buvo apkrauti įvairiausiais pjūklais, jų buvo daug ir visur.
Atėjęs iki prekių išsiuntimo zonos – paskutinio gamybos taško, iš kurio pjūklai kraunami į furgonus, pastebėjau, kad joje sukrauta nemažai pjūklų, tačiau dalis jų turėjo būti išvežti tik po keleto dienų ar net po savaitės. Kadangi gamykla yra visai prie Rumunijos ir Vengrijos sienos, gamyboje dirbantys darbininkai laisvai kalba rumunų ir vengrų kalbomis. Daugelis staklių operatorių ir pamainų meistrų neblogai kalba angliškai, bent jau tiek, kad sugebėjo man paaiškinti įprastas darbo procedūras ir problemas.
Po ilgos ekskursijos po gamybą, pasikalbėjau su vadovų komanda. Per pokalbį sužinojau, kad nors klientai nuolat skųsdavosi dėl vėlavimo, įmonėje nebuvo matuojamas užsakymų įvykdymo laiku rodiklis. Tiesiog buvo žinoma, kad pastaruosius kelis mėnesius situacija smarkiai pablogėjo. Bet bendrovėje naudojama IT sistema, kurioje registruojami visi klientų užsakymai, pažadėta įvykdymo data ir faktinė įvykdymo data. Todėl nebuvo sunku suskaičiuoti užsakymų įvykdymo laiku rodiklį ir jo dinamiką. Pasirodo, situacija labai suprastėjo prieš keletą mėnesių – užsakymų įvykdymas laiku nuo 95 proc. krito žemiau 70 proc. ir šešetą savaičių laikėsi panašus. Viena pagrindinių vėlavimo priežasčių – išėjo keletas darbuotojų ir iki šiol nepavyko rasti jiems pamainos. Taip pat sužinojau, kad jie visą laiką stengėsi „subalansuoti“ visų operacijų pajėgumus, nes prastovintis resursas – neefektyvu. Dar pasitikrinęs keletą prielaidų, dienos pabaigoje jau žinojau, kokius pokyčius reikia įgyvendinti.
Per vakarienę valgydamas puikų vengrišką guliašą sprendimą aptariau su Istvanu. Jis reikšmingų pastabų neturėjo. Tačiau priešakyje laukė įdomioji dalis – gauti darbuotojų pritarimą pokyčiams ir sudaryti detalų pokyčių planą.
Susitarkime, kodėl reikalingi pokyčiai
Kitą rytą konferencijų salėje susirinko ne tik gamybos vadovai, bet ir pardavimų bei finansų padalinių vadovai. Pirmąsias dvi valandas kalbėjomės apie tai, koks yra įmonės tikslas, kokie pagrindiniai rodikliai, kodėl svarbu išlaikyti klientų pasitenkinimą ir kodėl svarbu vykdyti užsakymus laiku ir per rinkoje įprastą laiką. Tuomet parodžiau jų bendrovės užsakymų vykdymo laiku statistiką. Skaičiai gamybininkus nustebino. Kaip pasakė vienas pamainos meistras: „Žinojau, kad blogai, bet nemaniau, kad tragedija.“ Beje, ganėtinai dažnai įmonėse susiduriame su tokiu fenomenu, kai jos nematuoja ir darbuotojams neskelbia užsakymų įvykdymo laiku rodiklio. O juk užsakymų įvykdymas laiku – pagrindinis gamybos uždavinys.
Aiškiai įvardijus problemą, nebuvo sunku sutarti, kad pokyčiai būtini ir kad pokyčių tikslas – pasiekti 98 proc. užsakymų įvykdymo laiku rodiklį nemažinant pardavimų apimties, neilginant užsakymo įvykdymo trukmės ir neviršijant darbo užmokesčio biudžeto. Sutarę dėl tikslų pasidarėme kavos pertrauką, po kurios jau turėjome tik su gamyba sudėlioti veiksmų planą.
Per pertrauką Istvanas paklausė, kodėl į tikslus niekur neįtraukėme „Lean“ ar TOC metodų įdiegimo. Mano manymu, TOC, „Lean“ (ar kitokių metodikų) diegimas neturi būti tikslas. Nes jos yra tik priemonės verslo tikslams pasiekti. Galbūt man ar jam ir nekyla abejonių, kad tos metodikos – geriausias būdas pasiekti iškeltą tikslą, tačiau darbuotojams tai gali ir nebūti taip akivaizdu. Likusį dienos laiką skyrėme gamybos procesams ir jų tobulinimui aptarti. Parodžiau, kodėl svarbu žinoti gamybos srauto apribojimą, ką reiškia išnaudoti apribojimą, kaip jam subordinuoti. Taip pat lošimo kauliukais parodžiau, kodėl subalansuotų pajėgumų linija nėra efektyvu. Aptarėme, kuo skiriasi gamybos planavimas nuo plano vykdymo ir kaip planuoti, kad atsitikus netikėtumui (Merfio dėsniui) nereiktų keisti gamybos plano. Dieną užbaigėme sutarę, kur jų gamyboje yra siauriausia vieta.
Pokyčių planavimas
Sprendimo aptarimą pradėjome nuo šiek tiek filosofinio klausimo – ar jų gamyboje yra butelio kaklelis, ar ne. Daugelis gamybininkų bet kurią vietą, kurioje kartais užstringa gamybos užsakymai, vadina butelio kakleliu. Tačiau pagal apibrėžimą butelio kakleliu vadinamas tas darbo centras, kurio pajėgumas yra mažesnis nei paklausa. Ir jeigu Dantų karalystėje būtų tikrasis butelio kaklelis, tuomet užsakymų įvykdymo laiku rodiklis visą laiką blogėtų. Juk paklausai nuolat viršijant pajėgumus augtų užsakymų eilė, o kartu ir vėluojančių užsakymų skaičius. Tačiau vėluojančių užsakymų rodiklis pastarąsias savaites neblogėjo. Taigi konstatavome, kad butelio kaklelio nėra, bet yra gamybos proceso siauroji vieta (apribojimas) – kietmetalio privirinimo operacija.
Žinodami apribojimą, galėjome nustatyti apribojimo išnaudojimo taisykles, tai yra kaip užtikrinsime, kad apribojimas visada turėtų darbo ir niekada neprastovėtų, kaip bus užtikrinamas tų įrenginių darbingumas (profilaktika ir remontas).
Taip pat sudarėme detalią apribojimo darbų seką ir nustatėme, kad nėra prasmės anksčiau paleisti užsakymų į gamybą, nes jie vis tiek užstrigs prieš apribojimą ir užims vietą gamyboje.
Be to, atsisakėme detalaus kitų darbo centrų darbo planavimo. Po neilgos diskusijos sutarėme, kad remontuojami pjūklai per gamybą turi pereiti per 6 dienas, o nauji – per 9, taip nustatėme buferius. Nustačius buferius buvo paprasta sudaryti prioritetų sistemą. Buferiai buvo padalyti į tris zonas: pirmas trečdalis – žalia zona, antras trečdalis – geltona ir likęs trečdalis – raudona. Visiems darbininkams buvo paaiškinta, kad visada pirmiausia jie turi dirbti su „raudonais“ užsakymais, po to su „geltonais“ ir tik nesant „raudonų“ ar „geltonų“ galima dirbti su „žaliais“.
Žinoma, šių trijų spalvų neužteko, nes dalis užsakymų viršydavo raudoną zoną (vėluodavo) ir tapdavo „rudi“. Kadangi buferių sistemai į gamybos programą įdėti reikėjo laiko, gamybos vadovas įsipareigojo prioritetus kasdien sekti ekscelyje ir keliskart per dieną atspausdinęs atnaujintas prioritetų lenteles iškabinti gamybos erdvėje. Taip pat sutarėme, kad jie registruos priežastis, dėl ko kiekvienas užsakymas pavėlavo arba „paraudonavo“. Turėdami tokią statistiką galėsime toliau tobulinti gamybos procesą. Diena pasibaigė „aukšta nata“, ir komanda išsiskirstė labai motyvuota. O aš išskridau namo.
Pirmieji rezultatai ir nauji iššūkiai
Kai po trijų savaičių vėl atvažiavau į gamyklą, jie buvo nupirkę ir pakabinę gamyboje didelius televizorius, kuriuose realiuoju laiku buvo rodomi užsakymų prioritetai. O darbininkai informaciją apie atliktą operaciją įvesdavo per savo išmaniuosius telefonus. Užsakymų įvykdymo laiku rodiklis pasiekė 87 procentus. Tai labai įspūdingas pagerėjimas. Tačiau iki norimų 98 proc. dar daug trūko.
Išanalizavę surinktą vėlavimo priežasčių statistiką supratome, kad pagrindinė tolesnio gerinimo kliūtis – gamybos darbuotojų darbo užmokesčio sistema. Gamybos darbuotojų atlyginimas priklausė nuo pagamintų vienetų – dantų. Bet apie tai, kodėl vienetinė atlygio sistema kenkia srautui ir kaip tą problemą išsprendėme, parašysiu kitame straipsnyje.
-----------
Prisijungę prie AmVerKlubo galėsite nemokamai peržiūrėti įvarių vebinarų apie gamybos valdymą ir tobulinimą įrašus. Daugiau informacijos galite rasti čia>>
Jeigu norite įgauti įgūdžių kaip identifikuoti organizacijos apribojimą bei jį išnaudoti, kviečiame sudalyvauti Gamybos valdymo mokymuose. Daugiau informacijos čia>>>
50% Complete
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.