Apribojimas nėra blogis

gamyba verslovaldymas Sep 02, 2020
Daktare, aš peržiūrėjau beveik visas Grei anatomijos (Grey’s Anatomy), Daktaro Hauso (Dr.House) bei Greitosios pagalbos priimamojo (E.R.) serijas, todėl aš puikiai išmanau mediciną, galiu diagnozuoti beveik visas ligas ir atlikti daugumą chirurginių operacijų. Todėl, remdamasis iš televizinių serialų ir socialinių tinklų įgytomis žiniomis, aš jau pritaikiau sau visus gydymus. Tačiau tie gydymo metodai rezultato nedavė, todėl tenka konstatuoti, kad mano situacija unikali, ir standartiniai gydymo metodai neveiks. Čia reikia kažkokių kitokių metodų.

Išgirdę tokį pareiškimą, daugelis žmonių nusišypsotų ar nusistebėtų, o tokio pareiškimo autoriaus sugebėjimais suprasti aplinką smarkiai suabejotų.  Kaip ir suabejotų žmogaus sugebėjimu dalyvauti specialiųjų pajėgų operacijose remiantis kovinių filmų patirtimi. Tačiau tenka sutikti ne vieną vadovą, kuris sako – „Aš skaičiau knygą „Tikslas“ / „Toyotos gamybos sistema“ / „Apie LEAN“, buvau seminare/konferencijoje, todėl aš viską apie tai žinau, ir jau viską išmėginau, dalį butelio kakliukų išgaudžiau, likę butelio kakliukai šokinėja, o ir LEANintis ir dirbti be atsargų negalime. Ir iš vis, mūsų situacija unikali ir standartiniai sprendimai pas mus įmonėje neveiks“.  

Galbūt toks palyginimas gali pasirodyti pasipūtėliškas ar net arogantiškas, išaukštinantis konsultantus. Aš visai nesiekiu sumenkinti vadovų pasiekimų, patirties, žinių ar įgūdžių. Daugelis vadovų tikrai turi kuo pasigirti – jų įmonių rezultatai visai ne prasti. Visgi, kodėl vadovai eikvoja savo laiką ir bendrauja su įvairiais konsultantais? Kaip ir su gydytojais, taip ir su konsultantais bendrauja tuomet, kai esama situacija netenkina. Nepasitenkinimo priežastys gali būti įvarios – taip sparčiai nebeaugantys pardavimai, pasikeitusi paklausa, atsiradę konkurentai, prarasti klientai, pabrangusios žaliavos ar dar kas nors. Visi tik ir kalba apie tą nenuspėjamą ir pilną tikėtinų ir mažai tikėtinų, tačiau reikšmingų įvykių VUCA[1] pasaulį.

Praėjusiais metais aš kartu su kolegomis atlikome nemažai gamybos įmonių procesų analizių. Reikia pripažinti, kad lieknėjimo (Lean - lieknas) bei efektyvumo banga palietė daugumą gamybininkų. Kvalifikuotų darbuotojų stoka ir augantys atlyginimai skatina įmonių vadovus galvoti apie efektyvumą. Visos mūsų analizuotos įmonės savo veikloje mėgino taikyti įvarius efektyvumo didinimo metodus. Vienoms tai sekėsi geriau, kitoms prasčiau. Nors įmonės buvo įvairių sričių – baldininkai, maistininkai, elektronikos prietaisų gamintojai, tačiau pastebėjau kelis klaidas, kurias daro nemaža dalis gamybininkų. Kai keleto tarptautinių konferencijų metu pasidalinau savo pastebėjimais su gamybos praktikais iš kitų šalių, tai jų patirtis nesiskyrė nuo lietuviškos specifikos. Pagrindinė nesėkmių priežastis – neteisingas metodikos taikymas. Tą sąlygoja vadovų polinkis į aktyvius veiksmus, neskiriant pakankamai laiko situacijos ir metodikos supratimui. Taip pat pastebėjome, kad Lietuvoje į gamybos valdymą ateina naujoji karta, t.y. vadovais tampa žmonės, kurie (galim sakyti) išvengė knygos „Tikslas“ populiarumo Lietuvoje bangos. Todėl laikas pasikartoti bazinius gamybinio (ir ne tik) srauto valdymo principus.

Apribojimas nėra blogis

Dažniausia klaida, kurią daro gamybos vadovai, tai neteisingas supratimas kas yra „apribojimas“, kas yra „butelio kakliukas“ ir ką su jais daryti. Nors visi vadovai, su kurias bendravau, yra girdėję šiuos terminus, tačiau kasdieninėje veikloje į tai nekreipė dėmesio. Apribojimas apibrėžia kiek įmonė gali sugeneruoti pridėtinės vertės (ir pelno). Natūralu, kad tai kas riboja kompanijos galimybes uždirbti daugiau daugeliui vadovų atrodo kaip kažkas neigiamo. Visgi, apribojimas – nėra neigiamas dalykas. Jis kaip silpniausia grandis grandinėje – kad ir ką bedarytume, kažkuri grandis vis tiek bus silpniausia. Tai gyvenimo realybė. Beje, terminas „butelio kakliukas“ dažnai vartojamas neteisingai. Butelio kakliuku vadinama bet kuri vieta, kur užstrigo užsakymas ar susidarė pusgaminių sangrūda. Tačiau butelio kakliuku turi būti vadinami tik tie įrengimai (ne darbuotojai), kurie dirba 24 valandas per parą, 7 dienas per savaitę. Daugumoje Lietuvos įmonių butelio kakliukų nėra.

Kas gi būna apribojimu? Vienas paprastesnių būdų pasitikrinti, ar kažkas yra apribojimas – užduokite sau klausimą: Jeigu įmonė šito (apribojimo) turėtų daugiau, ar uždirbtų daugiau pinigų? Todėl apribojimu negali būti pvz. ribojantys įstatymai arba neteisingos taisyklės. Juk daugiau ribojančių įstatymų ar neteisingų taisyklių neleis uždirbti daugiau pinigų.

Kodėl reikia žinoti apribojimą?

Jeigu apribojimas nusako kiek įmonė gali uždirbti, tuomet kiekvienos įmonės vadovas turėtų aiškiai žinoti kur yra įmonės apribojimas. Juk vadovas turi užtikrinti, kad įmonė uždirba pinigų dabar ir ateityje, o į įmonę investuoto kapitalo grąža auga. Apribojimas ne tik riboja, bet jį valdant teisingai, galima uždirbti daugiau. Nesunku suprasti, kad bet kokios organizacijos gerinimo pastangos nukreiptos ne į apribojimą turi labai ribotą efektą, o neretai neturi jokios įtakos įmonės uždirbamam pinigų kiekiui. Kuomet žinome apribojimą, galime sutelkti ne tik vadovų, bet ir darbuotojų dėmesį ir pastangas užtikrinti kad mūsų apribojimas pilnai išnaudojamas, o ne švaistomas. Juk geresnis apribojimo išnaudojimas leis įmonei sukurti daugiau pridėtinės vertės sau nedidinant veiklos išlaidų. Tai pas geriausias būdas didinti kompanijos pelną. 

Tačiau daug vadovų nesusimąsto, kas gi yra tikrasis jo įmonės apribojimas. O ką čia mąstyti, apribojimas yra pardavimai, - pagalvos dažnas skaitytojas. Daug įmonių turi išorinį apribojimą – pardavimus. Bet ar 10% išaugę pardavimai leis įmonei uždirbti daugiau? Ir jei įmonės apribojimas yra pardavimai (t.y. išorėje), tuomet kodėl įmonė pastoviai vėluoja vykdyti užsakymus, kodėl jos užsakymų įvykdymo pirmai pažadėtai datai rodiklis nėra bent jau 99% ? Arba kodėl įmonė, kuriai trūksta pardavimų, nesugeba operatyviai atsakyti į potencialių klientų užklausas?

Kaip išvaistome apribojimą ?

Tačiau mane labiau stebina tie vadovai, kurie net ir identifikavę savo įmonės apribojimą, neužtikrina jo efektyvaus išnaudojimo.  Pasižiūrėkite gamybinės įmonės situaciją, kuomet apribojimas yra viduje – t.y. neužtenka kažkurio padalinio pajėgumų įvykdyti klientų užsakymams per klientų norimą (trumpą) laiką. Pirmiausiai, ką reikia padaryti – tai užtikrinti, kad tas darbo centras (ar padalinys) neprastovi. Nes tik vertę kuriančio srauto sparta užtikrina pinigų uždirbimą. Bet kokia apribojimo prastova – tai išvaistyta įmonės galimybė uždirbti daugiau. Štai vienoje įmonėje analizės pradžioje vadovas mums pasakė, kad jų gamybos „siaura vieta“ – surinkimo operacija. Tiek aš, tiek mano kolegos jau pasimokėme, išklausyti vadovų, tačiau viską pasitikrinti patiems. Šioje įmonėje siurprizų nebuvo – gamybos apribojimas buvo surinkimas. Visgi, jų taikomi apribojimų išnaudojimo būdai nebuvo labai efektyvūs. Kaip mums paaiškino gamybos vadovas, jis stengiasi užtikrinti, kad prieš surinkimo operaciją būtų kuo daugiau pusgaminių. Tokiu būdu siekiama užtikrinti, kad surinkimas visuomet turės ką veikti. Iš pirmo žvilgsnio visai teisinga taisyklė. Tačiau detalesnės analizės metu nustatėme keletą neigiamų tokios taisyklės pasekmių.

Toks noras apsisaugoti didelėmis atsargomis užtikrino kalnus pusgaminių prie surinkimo darbo vietų. Iš LEAN metodikos žinome, kad užkrautoje darbo vietoje yra daug švaistymų (mudos). Surinkėjai eikvojo laiką ieškodami reikiamų detalių, kartais  reikiamos detalės būdavo tiesiog užkrautos kitomis, tai surinkėjų (apribojimo) laikas buvo eikvojamas ne surinkimui, o detalių perkrovimui. Todėl  neretai pasitaikydavo, kad surinkimas pirmiausia surinkdavo tuos užsakymus, kurių įvykdymo terminas vėlesnis, nes jų detalės buvo lengviau pasiekiamos. O ankstesni užsakymai pavėluodavo. Nors apribojimas (lyg ir) neprastovėdavo, tačiau tai nėra geras apribojimo išnaudojimas, nes jo pajėgumai panaudojami ne tiems užsakymams, kurie uždirbs pinigus dabar. Taip pat vėlavimai gali reikšti ir baudas, t.y. mažesnį uždarbį.

Kartais pasitaikydavo, kad pradėję rinkti kažkurį užsakymą surinkėjai pamatydavo, kad trūksta kažkurių detalių ar jos yra brokuotos. Tuomet kildavo dilema – ar nutraukti šio užsakymo surinkimą, pusiau surinktus gaminius patraukti iš darbo zonos ir imtis kito užsakymo, ar palaukti kol bus pagamintos trūkstamos (ar pergamintos brokuotos) detalės. Kai aiškinomės, kodėl kai kurios detalės užstringa, dažniausia priežastis – ne apribojimo darbo centrų noras būti efektyviais, taupyti perderinimus ir gaminti pagal jiems patogiausią (efektyviausią) seką. Puikus lokalaus efektyvumo žalos pavyzdys. Tačiau bėdų nustatymas – tai pusė darbo. Ką daryti kitaip?

Kaip išnaudoti apribojimą?

Pirmiausiai, sudarant gamybos planą reikia detaliai suplanuoti kaip (kokia seka) dirbs apribojimas. Detalus apribojimo darbo grafikas ir darbų eilė turi būti atskaitos tašku duodant užsakymų įvykdymo pažadus klientams. Apie tai rašiau 2014 metų rugsėjo mėnesio Verslo klasės straipsnyje „Protingas ir kvailas“ (jei neskaitėte, galite rasti VZPremium archyve). Detalus darbo grafikas užtikrins, kad laikomasi prioritetų ir vėlesni užsakymai „neužlenda be eilės“.  Kai turime detalų apribojimo darbo grafiką, ir pagal jų duotus įsipareigojimus klientams, tuomet galime neužversdami gamybos per dideliais pusgaminių ir detalių kiekiais.

Kaip jau minėjau, dažna apribojimo prastovos ar neefektyvaus darbo priežastis buvo detalių trūkumas. Todėl būtina įsidiegti pilno krepšelio (full-kit) procedūrą. Ji nėra sudėtinga – dieną prieš planuojamą užsakymo surinkimą paskirtas darbuotojas sutikrina, ar yra paruoštos visos reikalingos detalės ir pusgaminiai konkrečiam užsakymui įvykdyti. Jeigu kažko trūksta, gamybos vadovas gali nuspręsti, ar bus duotas nurodymas kitiems darbo centrams greitai pagaminti trūkstamas detales, ar šitas užsakymas praleis prieš save sekantį suplanuotą užsakymą. O priežasčių, kodėl trūko detalių prieš surinkimą, statistika gali nukreipti tobulinimo pastangas.

Mūsų patirtis rodo, kad vien šių taisyklių įdiegimas gamyboje gali padidinti įmonės gamybos efektyvumą bet 10%. O įdiegti jas nereikia jokių investicijų ir užtrunka savaitę ar dvi.

Perspėjimas vadovams – užkrauti apribojimą bet kokias darbais, kad tik neprastovėtų, tai nėra išnaudojimas. Išnaudojimas – sukurti kuo daugiau pridėtinės vertės. Neretai prie geresnio apribojimo gali prisidėti ir pardavėjai, parduodami naudingesnius produktus. Apie tai, kaip įvertinti produktų naudingumą rašiau 2015  metų straipsnyje „Stebuklingi marškiniai“.

Albertui Einšteinui priskiriama frazė, kad nėra labai išmintinga nuolat kartoti savo veiksmus, ir tikėtis kitokio rezultato (pagerėjimo). Todėl svarbu suprasti, kad kitokių rezultatų nebus, jei nepasikeis veiksmai. Apribojimo nustatymas ir išnaudojimas nereikalauja investicijų. Tai reikalauja keleto dienų vadovo laiko, o rezultatai tikrai verti pastangų. 

------------------

[1] Santrupa VUCA sudaryta iš angliškų žodžių vulnerability (pažeidžiamumas), uncertainty (neapibrėžtumas), complexity (sudėtingumas) ir ambiguity (dvylipumas) pirmųjų raidžių.

Antikarantino klube galite rasti Justino Sinkevičiaus vebinaro "Kaip pasidaryti įmonės procesų efektyvumo analizę?" įrašą. Jei dar nesate Antikarantino klubo nariu, tuomet galite NEMOKAMAI užsiregistruoti čia>>>

Jeigu norite įgauti įgūdžių kaip identifikuoti organizacijos apribojimą bei jį išnaudoti, kviečiame sudalyvauti Gamybos valdymo mokymuose. Daugiau informacijos čia>>>

Close

50% Complete

Two Step

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua.