Protingas ir kvailas

Šitas straipsnis buvo publikuotas 2014 m. rugsėjo mėnesio “Verslo klasėje”.

— x — x — x —

Pirmasis šių metų pusmetis man buvo, kaip reta, dosnus gamybiniais klientais. Tokio gamybininkų suaktyvėjimo priežasčių gali būti keletas – atsigavusi paklausa bei optimistinės ateities prognozės, brangstantys darbuotojai, ES parama efektyvumo projektams bei mūsų (t.y. visų gamybos efektyvumo konsultantų) pastangomis suformuota nauja mada, kuri vadinasi – LEAN arba Liekna gamyba. Tačiau mada visuomet turi ir tamsiąją pusę – neretai žmonės aklai seką madą ir vietoje naudos prisidaro sau žalos. Kažkada esu girdėjęs įdomų apibrėžimą, koks skirtumas tarp kvailio ir protingo? Pagrindinis skirtumas – ne turimos žinos, smegenų dydis, mąstymo greitis ar pan., o veiksmai, kuriuos jie daro. Protingas daro veiksmus, kurie jį artina prie tikslo, tuo tarpu kvailys daro veiksmus, kurie neduoda jokios naudos arba netgi yra jam žalingi. Kadangi gamybos efektyvumo temą paskutinį kartą Verslo Klasėje nagrinėjome jau senokai, jau pats laikas ją prisiminti. Galbūt kai kurie teiginiai bus jau ne kartą skaityti ar girdėti, tačiau žinojimas nebūtinai sąlygoja darymą. Juk apie sveikos gyvensenos naudą žino visi.

Tikslas

Jeigu protingas daro veiksmus artinančius jį prie jo tikslo, vadinasi protingas aiškiai žino tą tikslą. 2014 m. gegužės mėnesio Verslo Klasėje rašiau apie dažną viešojo sektoriaus organizacijų ligą – neturėjimą aiškaus išmatuojamo tikslo. Verslo organizacijos šios bėdos neturi. Versle visi supranta, kad verslo tikslas – Uždirbti pinigus dabar ir ateityje. Visi kiti dalykai yra tik būtinos sąlygos tam tikslui pasiekti: ir klientų poreikių patenkinimas, ir gerų darbo sąlygų užtikrinimas, ir t.t.

Ir nors su organizacijos tikslu versle viskas aišku, tai konkrečių efektyvumo didinimo projektų tikslai nėra tokie paprasti. Neretai gamybinės (ir ne tik) kompanijos efektyvumo didinimo pastangas nukreipia neteisinga linkme. Atmeskime tas įmonės, kurios mano, kad LEAN kaip ISO, svarbiausia – sertifikatas.

Kokį tikslą dažniausiai kelią įmonių vadovai savo efektyvumo didinimo komandoms? Dažniausiai minimas tikslas – sąnaudų mažinimas eliminuojant nereikalingus veiksmus, dar vadinamus „mudomis“. Iš pirmo žvilgsnio tokie sąnaudų mažinimo veiksmai artina organizaciją prie jos tikslo – jeigu sumažėja sąnaudos, o pajamos išlieka tokios pačios, tuomet įmonė uždirbs daugiau. Bet kiek toliaregiškas toks požiūris?

Jeigu įmonė nori gyvuoti ir uždirbti ne tik dabar ir artimoje ateityje, bet ir tolimesnėje ateityje, ji privalo turėti ilgalaikį konkurencinį pranašumą – tokį, kurį konkurentams būtų sunku nukopijuoti. O pats geriausias konkurencinis pranašumas – tai sugebėjimas patenkinti reikšmingus kliento poreikius daug geriau nei bet kuris konkurentas. Dėmesio ir pastangų fokusavimas į sąnaudų mažinimą suponuoja, kad kaina yra vienintelis reikšmingas kliento poreikis. Bet ar tik kaina yra svarbu klientui?

Neretai diskusijos su vadovais metu, kaip argumentą tenka išgirsti nuorodą į Toyotos gamyklą, kur susiformavo LEAN ištakos – jie „tą“ darė, .t.y. sąnaudas mažino, užtai ir yra lyderiai. Turiu pripažinti, kad Toyota tikrai yra efektyvumo lyderė automobilių pramonėje. Ir daugelis automobilių gamintojų įsidiegė vienokią ar kitokią LEAN versiją. Tačiau Toyotos rezultatų kolkas nieks nepasiekė. Galbūt atsakymas slypi tame, kad daugumos kompanijų gerinimo pastangos klaidingai nukreipiamos į sąnaudų mažinimą ar taupymą vietoj visuotino susitelkimo į srauto spartinimą. Aš manau, kad Toyotos efektyvumo didinimo tikslas nėra sąnaudų mažinimas. Taichi Ohno savo knygoje pirminį tobulinimo tikslą įvardina kaip srauto spartinimą – mažinant gamybos laiką. Ta jis pabrėžia savo atsakyme į klausimą, kuo užsiima Toyota:

Visa, ką mes darome, tai stebime ir analizuojame laiko tarpą nuo užsakymo gavimo iki sumokėjimo. Ir mes nuolat mažiname šį laiko tarpą...[i]

Ohno tikslu nebuvo kaštų taupymas, kai jis dėjo pastangas trumpinti staklių perderinimo laikus, nes kitaip jis nebūtų mažinęs partijų ir tuo pačiu eikvojęs laimėtą laiką didesniam perderinimų ir pasiruošimų skaičiui. Ohno tikslu nebuvo kaštų taupymas, kuomet jis mažino brokuotų dalių skaičių, jis tai darė siekdamas išvengti didelių srauto sutrikimų, kurie kyla dėl netinkamų detalių surinkime. Jis net nebandė išspausti geresnių kainų iš tiekėjų ar sumažinti darbuotojų užmokestį (du esminiai sąnaudų elementai); vietoj to jis visą energiją skyrė srauto spartinimui.

Pripažinkime, kad klientui svarbu ne tik kaina, bet ir užsakymo atlikimo greitis bei gamintojo pažadų (dėl terminų ir kokybės) laikymasis. Gamybinė įmonė, tobulinimo pastangas fokusuojanti į sąnaudų mažinimą būtinai susidurs su gamybinių išteklių užkrovimo dilema. Juk norėdami būtų labai taupūs, privalome neleisti darbuotojams (beigi įrangai) prastovėti nieko nedarant, nes prastova – tai nenaudingos sąnaudos. Ir esant nestabiliai paklausai, yra tik vienas būdas užtikrinti prastovų nebuvimą – turėti pastovią klientų eilę. Tačiau klientų eilės turėjimas ilgina klientų aptarnavimo, užsakymo įvykdymo laiką ir blogina klientų pasitenkinimą. Galbūt tai tik sutapimas, tačiau viename degalinių tinkle, kuris jau ne vienerius deklaruoja besidiegiantis LEAN, tenka dažniau ir ilgiau stovėti eilėse prie kasos. Man, kaip klientui, toks efektyvumo didinimas nepatinka.

Srautas 

Todėl esminis gamybos efektyvumo didinimo projektų tikslas turėtų būti srauto spartinimas (gamybos laiko trumpinimas). Susitelkimas į srautą ir sąlygoja mažesnius vieneto gamybos kaštus. Taip pat, kaip darbo centro lokalaus efektyvumo vertinimo atsisakymas, lemia žymiai aukštesnį darbo jėgos efektyvumą. Jei tai atrodo keistai, tai tik todėl, kad vadovai dar vis nesuvokia principinio skirtumo tarp srauto gerinimo ir sąnaudų mažinimo gamybos valdyme. Viena iš neigiamų sąnaudų mažinimo pasekmių ta, kad beveik visos nuolatinio tobulinimo pastangos greit pasiekia mažėjančios grąžos tašką ir nusmunka iki kosmetinio padažymo.

Jeigu efektyvumo didinimo projektų tikslas yra srauto spartinimas, tai galime sutarti dėl pagrindinių rodiklių, kurios turėtume matuoti bei siekti pagerėjimo: 

• Patikimumas (Due Date Performance arba On Time In Full) – rodiklis, parodantis kaip įmonė tęsi savo duotus pažadus, kiek užsakymų pilnai įvykdo laiku.
• Užsakymo įvykdymo laikas (Quoted Lead Time) – laiko tarpas nuo kliento užsakymo gavimo iki jo įvykdymo.
• Užsakymo gamybos laikas (Production Lead Time) – laiko tarpas nuo žaliavų paleidimo į gamybą ir jo pagaminimo.

Pažadų patikimumas 

Nors gali pasirodyti, kad šie rodikliai ir nėra susiję su efektyvumu bei savikaina, tačiau klientams tokie rodikliai yra labai svarbūs, jie rodo įmonės patikimumą. Nors efektyvumo konsultantu dirbu virš dešimt metų, tačiau vis nepaliauju stebėtis, kad dauguma gamybos įmonių visiškai nekreipia dėmesio į savo patikimumą. Visuotinės kokybės vadybos pradininkui W.Edwards Deming priskiriama frazė, kad negalima pagerinti to, ko nematuoji. Prieš keletą metų viena gamybos įmonė pasikvietė mus, kad išanalizuotume jų gamybos procesą bei pateiktume tobulinimo rekomendacijas. Vienas pirmųjų klausimų, kurį užduodame tokios analizės metu – koks jų užsakymo įvykdymo laiku rodiklis? Atsakymas nenustebino – jie to rodiklio nematuoja, nes beveik niekada nevėluoja. Kaip pavyzdį pateikė praėjusio mėnesio duomenis – įvykdė šiek tiek virš 400 užsakymų, bet tik 5 pavėlavo. Atrodytų patikimumas beveik 99%. Natūralus klausimas – ar tokiai puikiai įmonei tikrai reikia konsultacijų? Visgi, detalesnė analizė parodė, kad pavėlavusiais užsakymais jie laiko tuos, kur klientas išsireikalavo kažkokios kompensacijos už vėlavimą. Tuo tarpu kiti vėluojantys užsakymai neretai tapdavo nevėluojančiais, nes pardavimų vadybininkai ir gamybos vadovai sužinoję, kad užsakymas vėluos (o tą jie sužinodavo dar nesuėjus užsakymo įvykdymo terminui) suderindavo su klientu naują užsakymo įvykdymo datą. Žinoma, žodis „suderindavo“ matyt nelabai atspindi realybę, nes jie paprasčiausiai informuodavo klientą apie naują terminą, o kai kuriuos užsakymus tekdavo suderinti ir kelis kartus.

Ir ši įmonė tikrai nėra unikali tuo, kad įsitikinusi savo patikimumu. Tačiau mano kolegos Mindaugo Voldemaro Verslo klasės[ii] straipsnyje pasiūlyta marketinginė idėja siūlyti klientams 5% nuolaidą už kiekvieną pavėluotą dieną sulaukė nemažai mano pažįstamų gamybininkų pašaipų. Anot jų, su tokiu pažadu visi bankrutuotų per porą mėnesių. Tik kuomet jiems primindavau jų įsitikinimą, kad jie labai patikimi, pašaipos baigdavosi.

Bet jei tų gamybininkų baimė ne be pagrindo, tuomet tas, kuris pirmas taps patikimu ir pateiks rinkai tokį pasiūlymą, įgaus rimtą ilgalaikį konkurencinį pranašumą.

 Optimistiniai pažadai 

Nustačius užsakymų (ne)įvykdymo laiku registravimo procedūrą, būtina pradėti registruoti vėlavimo priežastis ir dažniausiai pasitaikančias priežastis reikia šalinti. Pavėlavimų priežastis galima suskirstyti į dvi grupes – blogai (per optimistiškai) pažadėjome ir blogai suvaldėme prioritetus.

Gamybos vadovai dažnai linkę vėlavimų priežastis nurašyti blogiems (per optimistiniams) pažadams. Juolab, kad neretai įmonėje pažadus klientams duoda pardavėjai arba įmonės vadovai nustato, pvz.: mes įvykdome užsakymus per 2 savaites. Tačiau ir vadovai, ir pardavėjai tuos terminus klientams pažada ne todėl, kad nori paerzinti gamybininkus, o todėl, kad konkurencinė aplinka reikalauja tokių terminų.

Visgi, siekiant išvengti per daug optimistinių pažadų dalinimo būtina stebėti siauriausios vietos užkrautumą – t.y. kuriam laikui siauriausias gamybos proceso išteklis jau turi darbo (patvirtintų užsakymų). Jeigu siauriausia vieta turi darbo daugiau nei 85% užsakymo įvykdymo laikui (Quoted Lead Time)[iii] būtina ilginti žadamus užsakymo įvykdymo terminus. Juk jei turi darbo 10 dienų, tuomet niekaip nespėsi papildomo darbo padaryti per 8 dienas nesugriaudamas kitų pažadų. Visais kitais atvejais, vėlavimo priežastys yra gamybos prioritetų valdyme.

O ką daryti, kai siauriausia vieta šokinėja ir kaip suvaldyti prioritetus, parašysiu kitame straipsnyje.

Ne sąnaudos, o srautas

Tobulinant gamybos efektyvumą yra labai svarbu teisingai nustatyti tikslus ir nukreipti pastangas teisinga linkme. Siekiant užtikrinti įmonės ilgąlaikį konkurencinį gamybos efektyvumą, pastangos turi būti nukeiptos į gamybinio srauto spartinimą bei patikimumo didinimą, o ne sąnaudų mažinimą. Srauto spartinimas užktikrins kokybės gerėjimą, geresnį klientų aptarnavimą bei produkcijos savikainos mažėjimą. Prieš pradedant spartinti srautą, būtina įsitikinti, kad duodami įvykdymo pažadai yra realūs, ir tuomet gerinti gamybos patikimumą. 

[i] Ohno, Taiichi, Toyota Production System, Productivity, Inc. 1988, page ix (Leidėjo įžangoje).

[ii] Mindaugas Voldemaras  2013 07 03, VŽ, Verslo klasė, Nr. 7, 40p

[iii] Kai kuriose gamybinėse aplinkose esant net mažesniam užkrovimui (virš 50%) būtina tolintin naujų užsakymų terminus

------------------

Prisijungę prie AmVerKlubo galėsite nemokamai peržiūrėti įvarių vebinarų apie gamybos valdymą ir tobulinimą įrašus. Daugiau informacijos galite rasti čia>>

Jeigu norite įgauti įgūdžių kaip identifikuoti organizacijos apribojimą bei jį išnaudoti, kviečiame sudalyvauti Gamybos valdymo mokymuose. Daugiau informacijos čia>>>