PROJEKTAI – GREITAI, PIGIAI ar KOKYBIŠKAI?

Remonto neįmanoma užbaigti, ji galima tik sustabdyti.
Liaudies išmintis

Projektai – tai ne tik statybos

Kuomet dar besimokydamas Edinburgo universiteto vadybos mokykloje, pirmą kartą išgirdau terminą projektų valdymas, buvau įsitikinęs, kad man tai neįdomu. Juk projektai – tai statybos, o aš, kaip tikras lietuvis apie statybas ir krepšinį žinau viską. Tačiau mano kurso draugai visgi įtikino, kad projektų valdymas - tai daugiau nei statybos. Jau per pirmą paskaitą sužinojau, kad projektai – tai bet kokia unikali (t.y. vienkartinė) veikla turinti apibrėžtą trukmę, biudžetą bei siektiną rezultatą.

Jau daug vėliau per vieną pokalbį su Apribojimų teorijos kūrėju dr. E. Goldratt‘u paklausiau, kaip atskirti gamybinę veiklą nuo projektinės. Jo atsakymas buvo – jeigu rezultatui pasiekti reikia mažiau nei 10 tiesioginio darbo (touch time) valandų, tuomet – tai gamyba. Jei rezultatui pasiekti reikia virš 100 valandų, tuomet – tai projektas. Apie tai, kas pakliūna į tarpą dr.E.Goldratt‘as neužsiminė.

Žmonija projektus vykdė tūkstančius metų prieš Kristų. Dauguma tų projektų buvo ne tik labai dideli, bet ir turėjo valstybinę (karinę, valdymo ar religinę) reikšmę. Kadangi didelių ir valstybinę reikšmę turinčių projektų tradicija išlieko iki šių dienų, todėl nestebina, kad rimtesni bandymai projektų valdymą paversti mokslu buvo susiję su kariniais projektais Jungtinėse Amerikos Valstijose. Dauguma iki šiol žinomų pagrindinių projektų valdymo įrankių ir terminų – Gantt‘o diagrama, PERT tinklinis grafikas ar kritinio kelio metodas atėjo XX amžiaus viduryje darytų karinių programų (Polaris raketų ir pan.)

Šiuolaikinėse organizacijose po projektų valdymo apibrėžimu galima pakišti labai daug veiklos – tai ir programinės įrangos kūrimas ar diegimas, naujų įrengimų pirkimas, paleidimas, naujo produkto kūrimas ir dar daug kitokios veiklos. Kiekvienas organizacijos vidurinės bei aukščiausios grandies vadovas susiduria su projektais savo kasdieninėje veikloje.

Praėjusio dešimtmečio viduryje Projektų valdymas lietuviškoje vadyboje tapo labai populiarus. Dauguma menedžerių (liet. vadybininkų) staiga tapo projektų vadovais. Teko bendrauti su tokiais klientų projektų vadovais, kurių pagrindinis darbas buvo klientų užsakymų priėmimas telefonu. Mokymų ir konsultavimo kompanijos užpildė rinką įvairiausios trukmės ir sudėtingumo projektų mokymais. Daugelyje įmonių atsirado supratimas, kas tai yra projektai, tad nusistovėjo elementari projektų planavimo ir valdymo tvarka. Visgi, reikšmingos naudos įmonėms tai neatnešė.

Prasidėjus krizei, susidomėjimas projektų valdymų, kaip ir kitais mokymais, atslūgo - reikėjo verslą daryti. Dabar vėl jaučiamas susidomėjimo projektų valdymu augimas. Ką dabar reikėtų daryti kitaip, kad nekartoti ankstesniųjų klaidų?

Projekto trikampis

Kaip jau minėjau anksčiau, projektą apibrėžia trys kintamieji – laikas (grafikas), pinigai (biudžetas) ir kokybė (apimtis). Kuomet dirbau vienoje IT kompanijoje, kolegos programuotojai ant durų buvo pasikabinę skelbimą – „Darome greitai, pigiai, kokybiškai. Pasirinkti vieną iš trijų“. Skelbimas atspindėjo dar vieną svarbų projektų aspektą - visi projektai yra unikalūs, daromi vieną kartą, todėl visuose projektuose yra labai daug netikėtumų. Griežtų ribų ir neapbrėžtumų sanplaikos rezultatai yra tapę projektų vadovų folklioro šaltiniu. Daugelis vadovų juokauja, kad projektams būdingas 3² (trys kvadratu) sindromas – projektas užtrunka du kart ilgiau, kainuoja du kart brangiau ir duoda pusę planuoto rezultato. Vienas projektų vadovas man įrodinėjo, kad net Biblijoje apie sėkmingą projektą neparašyta, todėl tokių projektų tiesiog nėra. O ir pasaulinė projektų (ne)sėkmės statistika tik patvirtina pesimistinį projektų vadovų nusistatymą.

Pasiklausus projekto vadovų, kodėl projektai vėluoja, viršija numatytus biudžetus ir nepasiekia planuotų tikslų, galime išgirsti daug įvairių pasiteisinimų:
 - projekto eigoje įvyksta daug pasikeitimų;
- laiku negaunami ištekliai, nors jie ir buvo pažadėti;
- reikalingi dalykai (dokumentacija, leidimai, įranga) nebūna paruošti laiku dėl kitų skyrių kaltės;
- klientai smarkiai keičia savo norus projekto eigoje, bei daug kitų.

Per pastaruosius 40 metų šie nusiskundimai nelabai pasikeitė, kaip nepasikeitė ir projektų (ne)sėkmių statistika. Toks nusiskundimų ir nesėkmių stabilumas leidžia teigti, kad kertinė problemų priežastis nebuvo pašalinta. Kas gi sąlygoja projektų bėdas?

Daug apžiosi, mažai nukąsi

Šiuolaikinė konkurencinė aplinka labai arši ir dinamiška. O dar ir akcininkai reikalauja augančios investuoto kapitalo grąžos. Ką daryti bendrovės vadovui, kai jo įmonėje problemų – nors vežimu vežk? Akcininkai atsakytų, direktorių bei darbuotojus tam ir pasamdę (už nemažus pinigus!), kad tie spręstų visas tas problemas, verslo kalboje vadinamas “iššūkiais”. Jei pažiūrėtume į bet kurios didesnės įmonės vežimą, ten rastume vienu metu vykstančius bent keliolika veiklos tobulinimo projektų: klientų aptarnavimo gerinimas, darbuotojų motyvacijos gerinimas, veiklos matavimo rodiklių keitimas, ISO diegimas, keleto IT sistemų diegimas, naujų produktų kūrimas, naujų eksporto rinkų paieška, pora jau vykstančių pilotinių projektų ir kt. Projektų daug, o kompanijos resursų kiekis ribotas, todėl darbuotojams tenka dirbti keliuose (o kartais keliolikuose) projektuose vienų metu. Gyvenime tai vadinama daugiafunciškumu arba multitasking. Darbuotojo dėmesys ir pastangos išsiskaido tarp užduočių, ir tos užduotys užtrunka ilgiau nei planuota. Taip pat darbuotojai švaisto savo laiką persijungdami nuo vienos uždoties prie kitos (žiūr iliustraciją). Projektai ima atsilikti nuo planuoto grafiko, todėl vadovai imasi įvairių gaisro gesinimo priemonių nuo motyvacijos iki mAtyvacijos. Ko pasėkoje šokinėjimas tarp užduočių tik dar išauga.

Projektai dar labiau vėluoja, viršija biudžetus, nepasiekia planuotų tikslų. Įmonės pelningumas ir investuoto kapitalo grąža negerėja. Vadovai griebiasi naujų galimybių ir ... startuoja naujus projektus, tuo dar labiau padidindami darbuotojų dėmesio ir pastangų išskaidymą (multitasking). Kaip išsiveržti iš šio užburto rato? 

Daugiau veiksmo – nereiškia geresnio rezultato. Tai tereiškia mažiau sutelkto dėmesio į esminę įmonės problemą, visų pastangų išskaidymą po blusinėjimąsi. Čia pagerinsim keliais procentais, čia dar keliais, dar čia truputį… Puiku. Klausimas, ar tie kelių procentų pagerininimai įvairiose srityse sukurs įmonės konkurencinį pranašumą? Dar XX a. pradžioje italų ekonomistas Vilfredo Pareto suformulavo 80/20 principą. Šis principas tinka ir įmonės projektams. Todėl reikia nustatyti didžiausią naudą atnešiančius projektus ir sufokusuoti įmonės išteklius jų užbaigimui, mažiau naudingus projektus galima pristabdyti iki bus užbaigti naudingesni, ar net visai nutraukti ir neeikvoti jiems įmonės išteklių. Nauji projektai turi būti pradedami tik pabaigus ar nutraukus ankstesnius bei užtikrinant, jog labiausiai apkrauti ištekliai bus apsaugoti nuo šokinėjimo tarp užduočių (multitasking). Toks pokytis nereikalauja didelių finansinių investicijų, o atliktų projektų kiekį gali padidinti iki dviejų kartų.

Besisaugantį Dievas saugo

Šokinėjimas tarp užduočių turi didelę įtaką projektų vėlavimams (biudžeto viršijimui ir tikslų nepasiekimui). Tačiau tai tik dalis problemos. Kita svarbi projekto bėdų priežastis gali nuskambėti makabriškai. Pastangos užbaigti kiekvieną užduotį laiku yra viena svarbiausių projekto vėlavimo priežasčių. Prieš atmesdami tokią mintį ir atsiversdami kitą Verslo klasės straipsnį, pasižiūrėkite, kaip siekis užbaigti užduotis laikų įtakoja žmonių elgseną. Žmonės – ne robotai, jie gali prisitaikyti prie įvairių aplinkybių. Juk daugeliui žinoma frazė: pasakyk kaip mane vertinsi, ir aš pasakysiu, kaip elgsiuosi.

Sudarinėjant projekto planą atskirų užduočių trukmės dažniausiai nustatomos pasiklausiant pas planuojamą užduoties vykdytoją, kiek jam užtruks atlikti konkrečią užduotį. Nustatinėdamas planuojamą trukmę, žmogus susiduria su dilema – kokią trukmę pasakyti. Juk projektas – tai unikali veikla, todėl ir dauguma užduočių projekte daromos pirmą ir paskutinį kartą, todėl trukmių statistikos nėra. Jei vykdytojas pasakys per trumpą terminą, tuomet egzistuoja didelė tikimybė, kad projekto metu jis vėluos atlikti užduotį laiku. Jeigu stengiamasi visas projekto užduotis užbaigt laiku, tuomet organizacijoje bus formali ar neformali bausmių sistema tiems, kurie vėluoja atlikti užduotis laiku. Beje, reikia nepamiršti, kad daugumoje organizacijų daugiafunciškumas (multitasking) yra įprastas reiškinys, todėl darbuotojas planuodamas užduoties trukmę atsižvelgs ne tik į galimas užduoties atlikimo problemas, bet ir į tai, kad vykdymo metu jį pastoviai pertraukinės su kitomis užduotimis. Todėl darbuotojas į planuojamą užduoties trukmę įtraukia nemažą laiko atsargą. Neretai darbuotojai užduočiai, kurią susifokusavęs atliktų per savaitę, paprašo mėnesio. Po šiokių tokių derybų su projekto vadovu darbuotojas sulygsta užduoties atlikimui 3 savaites. Juk projekto vadovas – ne kvailas, jis įtaria, kad mėnesio tai užduočiai nereikia. O ir darbuotojas buvo įsidėjęs atsargos deryboms.

Štai atėjo ta diena, kad darbuotojas turi pradėti dirbti prie užduoties, kuriai atlikti jam reikėtų savaitės, o jis turi tris. Čia gali atsitikti keletas scenarijų. Pirmasis – studentiškas. Kadangi iki užduoties užbaigimo dar yra laiko, tai nėra ko skubėti, todėl užsiimsiu kitais svarbesniais darbais. Likus nedaug laiko iki užduoties termino pabaigos pradedama dirbti su užduotimi ir susiduriama su įvairiais netikėtumais. Rezultatas – užduotis baigiama laiku arba pavėluoja. Antrasis – pirmūniškas. Su užduotimi pradedama dirbti iškart ir ji atliekama anksčiau numatyto termino. Jeigu vykdytojas pasisakys, kad užbaigė anksčiau, tai egzistuoja tikimybė, kad kitą kartą neduos tiek laiko užduoties atlikimui, o tada suveiks Merfio dėsnis ir vykdytojas susidurs su netikėtumais. Dėl šios priežasties vykdytojas užduoties rezultatą tobulins iki užduoties termino pabaigos. Rezultatas – užduotis baigiama laiku arba pavėluoja. Trečiasis – fantastinis. Su užduotimi pradedama dirbti iškart ir ji atliekama anksčiau numatyto termino. Vykdytojas iškart informuoja projekto vadovą apie anksčiau užbaigtą užduoti. Rezultatas – užduotis baigiama anksčiau. Tačiau neretai kitos užduoties vykdytojas nėra pasiruošęs, todėl kita užduotis nepradedama vykdyti anksčiau.

Šių scenarijų pasėkoje projekto vėlavimai kaupiasi, o ankstesni užbaigimai – iššvaistomi. Projektai dar labiau vėluoja, viršija biudžetus, nepasiekia planuotų tikslų. Įmonės pelningumas ir investuoto kapitalo grąža negerėja. Įmonės vadovai ieško vėlavusių atlikti savo užduotis laiku. Vykdytojai pamokas išmoksta ir kitą kartą į projektą įsideda daugiau atsargos. Bet taisyklės ir įpročiai išlieka, scenarijai kartojasi. Šios priežasties sprendimas pareikalaus šiek tiek daugiau pastangų – reikės įsidiegti Kritinės Grandinės metodiką, kas nereikalauja didelių finansinių investicijų, o projektų trukmę gali sutrumpinti trečdaliu.

Nuo projektų darymo prie valdymo

Per pirmąją projektų valdymo mokymų ir tvarkymosi etapą daugelis įmonių suprato, kas yra projektai ir kaip juos daryti. Atsirado projekto planai, biudžetai, rizikos valdymo planai bei kiti dokumentai. Visgi, šiuolaikiniame verslo pasaulyje mokėti vaikščioti nepakanka. Reikia mokėti labai greitai bėgti. Tad svarbu, kad įmonių vadovai, tobulindami projektinę aplinką, išnaudotų jau turimą patirtį bei nebijotų padaryti kokybinių pokyčių, pakeisdami savo sistemą nuo projektų darymo prie projektų valdymo.

--- x --- x --- x ---

Jeigu norite gauti praktinių įgūdžių kaip savo projektinėje aplinkoje sumažinti blašką (multi-tasking) ir pritaikyti Kritinės grandinės metodiką, sudalyvaukite praktiniame seminare Kritinės grandinės projektų valdymo mokymai >>>  . 

Taip pat galite peržiūrėti nemokamus Projektų valdymo vebinarų įrašus čia >>>