Ar Petras dirba gerai?

Neseniai prieš vieną iš savo internetinių seminarų, iš vieno savo kliento sulaukiau laiško su labai konkrečiu klausimu (kalba netaisyta):

Kaip neapsunkinant ir nepadidinant "rašliavos" ir "popierinių ataskaitų" turėti įmonėje matavimus atskiroms pareigybėms.

• Klausimas būtų – kokie ir kiek daug turėtų būti matavimų? Koks turėtų būti matavimų gavimo/pateikimo/viešinimo procesas? Noras pasidaryti taip, kad matavimams nereikėtų skirti per daug laiko juos administruojant, jie turėtų būti daromi "automatu".
• Atskiros pareigybės matuojamos skirtingai - KAIP ir KUO išmatuoti PARDAVĖJĄ, Klientų aptarnavimą, ADMINISTRATORĘ, VAIRUOTOJĄ, SANDĖLININKĄ? Gal net nereikia jų matuoti? Bet gi visi nori PRIPAŽINIMO!

Kadangi seminaras buvo šiek tiek kita tema, tai nuo atsakymo pavyko išsisukti. Tačiau po pastarųjų dviejų mano straipsnių Verslo Klasėje apie geresnį gamybinio ir darbuotojų apribojimo išnaudojimą sulaukiau panašaus pobūdžio klausimų. O prieš savaitę lankydamasis vienoje didelėje gamybinėje įmonėje, kurioje mano kolegos padeda efektyvinti gamybą, iš gamybos vadovo sulaukiau labai tiesaus problemos įvardinimo – „Kaip man žinoti, ar Petras dirba gerai ?“. Žinoma, jis neturėjo omenyje konkretaus įmonės darbuotojo Petro, o norėjo turėti sistemą, kuri leistų įvertinti visų darbuotojų darbo kokybę. Prieš metus teko dirbti su sparčiai augančia internetinės prekybos įmone, kurios vadovas klausė, kokį vieną (būtent vieną) rodiklį reikia nustatyti skyrių vadovams. Jis norėjo susieti tų skyrių vadovų finansinę motyvaciją su nustatyto rodiklio gerėjimu, ir tokiu būdu užsitikrinti, kad skyrių vadovai užtikrins pelningą kompanijos augimą.  Manau, kad daugelis vadovų tikrai norėtų sužinoti, ar jo Petras dirba gerai.

Kodėl reikia matuoti Petrą?

Kaip jau rašiau ankstesniuose savo straipsniuose, bet kuri organizacija (net tik verslo įmonės) gyvena sudėtingoje, pilnoje netikėtumų ir neapibrėžtumo (VUCA - vulnerability, uncertainty, complexity ir ambiguity) aplinkoje. Tačiau organizacijų steigėjai (pvz. įmonių akcininkai) tikisi, kad vadovai užtikrins organizacijų efektyvumą, t.y. su mažiausiais ištekliais pasieks didžiausius rezultatus (didelę investuoto kapitalo grąžą). Ir vadovai stengiasi tobulinti jiems patikėtas organizacijas. Įvairūs žodynai  veiksmą, procesą ar metodologiją siekiant kažką padaryti tobulu vadina optimizacija.  Nuo ko pradedama gerinti investicinė grąža arba pelningumas? Dažniausiai pradedama nuo taupymo – nuo kaštų ir veiklos išlaidų mažinimo. Nors dar neretai galima įmonėse matyti „taupom visi ir visur“ programas, visgi dauguma vadovų supranta, kad išlaidų mažinimo pastangos, nukreiptos ne į didžiausias veiklos išlaidas, apčiuopiamo pagerėjimo neduos. O didžiausios veiklos išlaidos daugumoje organizacijų – tai yra darbo užmokestis. Štai kodėl vadovai ir nori žinoti, ar jų organizacijų išlaidos darbo užmokesčiui negali būti naudojamos efektyviau.

Vadovai siekia valdyti situaciją, siekia „to be in control“. Juk tik valdant situaciją galima imtis veiksmų ir tikėtis pagerėjimo (efektyvumo didėjimo). Anglų kalboje vadovas (manager) kilęs iš žodžio valdyti (manage). O kaip vadovui valdyti ir tobulinti organizaciją, kuomet jis negali įvertinti vieno pagrindinių išteklių ir išlaidų efektyvumo. Verslo vadybos klasikui Peter Druker priskiriama frazė „What gets measured gets managed“ (kas tampa matuojamu, tas tampa valdomu).

Apie rodiklių svarbą ir jų įtaką organizacijos veiklos tobulinimui aš pats ne kartą rašiau Verslo klasės bei savo tinklaraščio straipsniuose. Todėl nieko keista, kad vadovai ieško išsigelbėjimo rodikliuose.

Ar būna blogi rodikliai?

Bet koks skaitinis matavimas ne tik suteikia vertinimui objektyvumo pojūtį, bet ir palengvina duomenų apdorojimą bei palyginimą. Neretai mėginama skaitine išraiška vertinti net labai nepamatuojamus dalykus (pvz. įvertinkite savo pasitenkinimą šiuo straipsniu skalėje nuo 1 iki 10). Pagrindinis įmonės tikslas – uždirbti pinigų dabar ir ateityje. Neseniai vienos diskusijos socialiniame tinkle metu buvau išvadintas arogantišku ir nepakančiu kitai nuomonei, už tai, kad organizacijas, kurios nesiekia uždirbti pinigų pavadinau ne verslais. Pinigų uždirbimo tikslo pasiekimas labai aiškiai išmatuojamas eurais, doleriais ar kitais piniginiais vienetais. Net investuoto kapitalo grąža matuojama skaičiumi (procentais). Jei bendras tikslas – skaitinis, tai galima nustatyti skaitinį tikslą kiekvienam organizacijos padaliniui, o tuos tikslus deleguoti „žemyn“ ir nustatyti atitinkamus rodiklius.

Rodiklių įtaka žmonių elgsenai yra labai akivaizdi. Verslo romano „Tikslas“ autorius dr.E.Goldratt‘as mėgo kartoti „Pasakyk kaip mane matuosi, aš pasakysiu kaip elgsiuosi“. Ar gali iš pirmo žvilgsnio teisingi rodikliai skatinti darbuotojus kenkti organizacijai?

Pavyzdžiui, daugelyje gamybų labai įprasta tiek gamybos (kaip padalinio), tiek atskirų gamybinių padalinių, tiek ir darbuotojų darbą vertinti matuojant pagamintos produkcijos fizinį matmenį – tonas, kilogramus, kvadratinius metrus, „bėginius“ metrus, dekalitrus ir pan. Atrodytų, viskas logiška – kuo daugiau fizinių vienetų pagaminame per tą patį laiką, tuo efektyviau dirbame. Kuo efektyviau dirbame, tuo žemesnė savikaina. Kuo žemesnė savikaina, tuo pelningesni produktai ir t.t. Tačiau realybė daug įdomesnė nei atrodo iš pirmo žvilgsnio.

Kažkada teko dirbti su viena kilimų gamybos įmone. Nors įmonė buvo Moldovoje, tačiau tai buvo belgų investicija.  Kilimų gamybos ir prekybos sferoje pagrindinis rodiklis – kvadratiniai metrai. Kiekvieną rytą gamybos vadovas informuodavo įmonės generalinį direktorių apie praėjusios dienos rezultatą – kiek kvadratinių metrų buvo pagaminta, pardavėjai turėjo informuoti kiek kvadratinių metrų šiuo metu jau užsakyta, bet nepagaminta. Beveik visų darbuotojų motyvacija tiesiogiai susieta su pagamintais ir parduotais kvadratiniais metrais. Net kilimų kainos buvo nurodytos kaip mėsos parduotuvėje – „už kvadratinį metrą“, o ne už atskirą kilimą. Tačiau analizuodami įmonės procesus ir kalbėdami su pardavėjais bei klientais pastebėjome vieną ryškią neigiamą pasekmę – labai prastą užsakymų įvykdymą laiku. Todėl įmonė ėmė net praradinėti klientus. Iškart pasiūlėme pradėti matuoti užsakymų įvykdymo laiku rodiklį ir per pirmas dvi savaites pamatėme, kad beveik pusė užsakymų vėluoja. Detalesnė duomenų analizė parodė, kad dažniausiai užsakymai užstringa kraštų apsiuvimo operacijoje, nors tai tikrai nebuvo siauriausia gamybos vieta. Kai kurie užsakymai užsilaikydavo dvi savaites ar net ilgiau. Besiaiškinat strigimo priežastis, viena garbaus amžiaus siuvėja labai paprastai išaiškino „kur šuo pakastas“ – kadangi visi nori kvadratinių metrų, todėl dideli kilimai visada gauna pirmenybę – nes apsiuvus vieną 3x4 metrų kilimą iškart pagaminama 12 kvadratinių metrų. Tuo tarpu gaminant 60 cm x 1.1m kilimėlius to pačio ploto gamyba pareikalaus net penkis kartus daugiau pastangų. Greitas duomenų patikrinimas patvirtino – stringa tik maži kilimai. Teko konstatuoti, kad labai įprastas rodiklis trukdo geram įmonės darbui. Vėliau pastebėjome, kad šis kvadratinių metrų rodiklis skatino ir pardavėjų žalingą elgseną – jie prioritetą teikė klientams, kurie užsakinėjo daug (pigių) kvadratinių metrų ir ignoravo klientus, kurie pirkdavo ne daug bet labai brangių vilnos kilimų.

Kitas dažnas rodiklio pavyzdys – pardavėjų motyvacija. Pati populiariausia pardavėjų motyvacija – kažkoks procentas nuo pardavimų (apyvartos ar maržos). Tačiau tokios motyvacijos paskatinti agresyvūs automobilių pardavėjai JAV tapę neatskiriama šiuolaikinio folkloro dalimi. Ne veltui dauguma sėkmingų automobilių prekybos atstovybių atsisakė tokios motyvacijos.

Reikia pripažinti, kad pagrindinio verslo rodiklio – pelno – siekimas kartais paskatina verslininkus ar įmonių vadovus neetiškiems, o kartais ir net nusikalstamiems veiksmams. Galima išgirsti nemažai ekspertinių nuomonių, kad pastarąją finansinę krizę sukėlė perdėtas bankų augimo ir pelningumo siekimas.  

Kita dažnas problemų šaltinis – skirtingų rodiklių nustatymas skirtingiems padaliniams. Tą puikiai iliustruoja daugumoje įmonių klestinti tarpusavio (ne)meilė ir įtampa tarp tų, kurie duoda pažadus klientui (t.y. pardavėjų) bei tų, kurie tuos pažadus turi vykdyti (t.y. gamybos, projektų vadovų ar pan.). Kaip sakė vienas mano pažįstamas gamybos vadovas – kai tik turiu progą „pamylėti“ pardavėjus, būtinai ja pasinaudoju. Kas sąlygoja tokį pardavimų ir gamybos konfliktą, kurio negali išspręsti net įmonės organizuojami „komandos formavimo“ renginiai įvairiose kaimo sodybose? Priežastis labai paprasta – tų padalinių rodikliai. Pardavėjus įprasta matuoti užsakymų kiekiu (apyvarta, marža), todėl jie nori to kas lengvina pardavimo procesą – platesnio  prekių ir paslaugų asortimento, greitesnio užsakymų įvykdymo, mažesnių gamybinių partijų. Tuo tarpu iš gamybos tikimės efektyvumo – t.y. kuo daugiau pagaminti (fizinių vienetų) per tam tikrą laiką. Lengviausia tą pasiekti, kai yra labai siauras gaminių asortimentas (geriausiai vienas gaminys), kuo ilgesni užsakymų įvykdymo terminai ir pan. Kaip matome, kiekvieno padalinio rodiklio gerinimas skatina kito padalinio sąlygų sunkinimą ir rodiklio bloginimą. Juk organizacijoje įvairūs padaliniai bei procesai tampriai susiję, ir negalima į juos žiūrėti atskirtai. Tai gal išsigelbėjimas slypi rodiklių komplekte ?

Daug rodiklių – neveikia  

Tai, kad finansiniai rodikliai parodo tik praeitį, ir nesuteikia jokios informacijos apie tai, ko tikėtis iš ateities, vadybos ekspertai pastebėjo jau seniai. Tada ir atsirado subalansuotų rodiklių sistema (balanced scorecard). Teorijoje subalansuotų rodiklių sistemos idėja yra puiki – nustatykime komplektą rodiklių, kurie ne tik atspindės praeitį, bet ir suteiks žinių apie ateitį. Subalansuotų rodiklių sistema siūlo pasižiūrėti į organizacijos veiklą per keturis pjūvius: finansinį, klientų pasitenkinimo, veiklos efektyvumo bei personalo. Bet kai nustatomi stebėtini rodikliai, paaiškėja kad reikia stebėti penkiolika, dvidešimt, o kartais net trisdešimt rodiklių. Kaip nuspręsti, ar situacija gerėja, jei kažkurie rodikliai gerėja, o kažkurie – blogėja. Ypač tada, kai dalis tų rodiklių prieštarauja vieni kitiems, pvz. klientų pasitenkinimo gerinimas dažniausiai blogina vidinių procesų efektyvumą. Be to, rodiklių tikslas yra paskatinti organizacijos darbuotojus daryti tai, kas naudinga organizacijai. Todėl darbuotojas ne tik turi atsiminti tuos rodiklius, kuriais yra matuojamas, bet ir suprasti kaip vienas ar kitas jo poelgis įtakos tuos rodiklius. O kai yra dvidešimt rodiklių, tai darbuotojai ne tik nesupranta, kaip gali paveikti visus rodiklius, bet jie net neatsimena visų. Juk yra 10 Dievo įsakymų, tačiau retas kuris lietuvis (besivadinantis kataliku) prisimena bent 7 iš jų.

Galbūt jūs juoksitės, bet gerbiamas Verslo klasės redaktorius autoriams irgi yra nustatęs rodiklius – 10 tūkstančių ženklų. Jei straipsnis ilgesnis – tenka trumpinti, todėl apie tai, kokie gali būti kiti būdai įvertinti, ar Petras dirba gerai, parašysiu kitame savo straipsnyje.